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Kohärente Unternehmen 

Die Digitalisierung kennt keine Fachbereichsgrenzen. Das Projektportfolio beinhaltet große Abhängigkeiten untereinander. Dies darzustellen erfolgt in der Abhängigkeitsmatrix. Dort registrieren wir die Abhängigkeiten der Teilprojekte untereinander. 
 

Wir können die Projekte nicht losgelöst voneinander starten und umsetzen. Wir müssen diese kennen und so umsetzen, dass sich ihre Wirkung verstärkt. Der Begriff der Kohärenz kommt aus der Physik und bedeutet vereinfacht, dass sich Schwingungen positiv überlagern und dabei verstärken können. Auf Unternehmen übertragen heißt das, dass die Projekte zur Erreichung der digitalen Resilienz in kohärenter und verstärkender Weise durchgeführt werden sollten.

Beispiel: Die Entwicklung eines Stammdatenmanagements für die Produktion sollte die Lieferfähigkeit eines Produktes berücksichtigen und nicht ausschließlich die Produktion optimieren. Die positive Schwingung einer Fertigung kann sich dann verstärkend auf die Logistik auswirken, wenn sich die Ziele überlagern – eben kohärent. 
 

Um im Unternehmen gesamtheitliche Ziele auf kohärente und maximal wirksame Weise zu erreichen, sind folgende Voraussetzungen zu schaffen: 

1. Die Abhängigkeiten zwischen den Zielen der verschiedenen Unternehmensbereiche identifizieren. Nur, wenn diese Abhängigkeiten bekannt sind, können sie in Kohärenz gebracht werden. 
    
2. Die Auflösung bereichsindividueller Optimierungen, die eine negative Wirkung auf das Gesamtsystem haben. 
    
3. Synchronisation der Nahtstellen zwischen den betroffenen Unternehmensprozesse. Die Nahtstellen sind wichtige Übergänge, um eine Durchgängigkeit zu erwirken. 
    
4. Empathisches Reorganisieren durch ein zielorientiertes, aber über Abteilungsgrenzen hinausgehendes Management. 

Die digitale Roadmap 

Da praktisch alle Geschäftsprozesse von digitalen Methoden und Systemen getrieben werden, bekommt die digitale Resilienz eine hohe Bedeutung für die Geschäftsstrategie. Während in Zeiten der Stabilität, des Wachstums ohne Krise digitale Versäumnisse durch tradierte Methoden kompensiert werden konnten, zeigt eine Krise, wie z.B. die der Pandemie, dass einige der Teilprozesse fragil sind, digital wenig nutzbar sind und als „Sand im Getriebe“ wahrgenommen werden. 

Die Roadmap zur Digitalen Resilienz hat zum Ziel, das Unternehmen digital zu verstärken und zu stabilisieren. Die Roadmap wird eine Reihe von Projekten beinhalten, die im Sinne der definierten Nachhaltigkeitsmetrik priorisiert werden. Dies wird eine Herkulesaufgabe sein, die professionell gesteuert werden muss, beispielsweise durch ein Project Management Office (PMO). Digitale Resilienz bedeutet auch die Erhöhung der Managementkompetenz für die digitalen Transformationsschritte, die jetzt und in Zukunft von strategischer Bedeutung sind.  

Ein Maschinenbauer wird nun den Weg zum „digital twin“ gehen, um auch seinen Kunden einen Mehrwert bezüglich der Resilienz bieten zu können. Ein Chemieunternehmen wird seine Supply Chain hinsichtlich der Resilienzthemen beleuchten und damit stabilisieren müssen – mit digitalen Mitteln. Ein Automobilzulieferer muss seinen Beitrag zur Mobilität grundsätzlich überdenken. Wir sehen heute, dass wir auch dort digital noch nicht robust sind. 
 

Profis gesucht 

Der erfolgsverwöhnte deutsche Mittelstand sieht seine Grenzen in der Breite und Tiefe seiner digitalen Skills. Das Management weiß, dass Digitalisierung eine Notwendigkeit ist. Der Mittelbau im Management hat sehr gute, über die Jahre gereifte Prozessskills, zum Teil einige Handicaps bei digitalen Methoden. Der Nachwuchs bringt digitale Impulse ein, hat jedoch noch nicht das Wissen der Unternehmensprozesse. 

Dies ist der Kontext, in dem die digitale Transformation in vielen Fällen erfolgen soll. Es sind die mentalen und z.T. emotionalen Rahmenbedingungen, die eine Transformation verlangsamen oder gar verhindern.  

Es ist sehr schwer, diesen Spagat zwischen Prozess- und Digitalisierungswissen einerseits, und zwischen den digitalen Fähigkeitsdifferenzen der Generationen andererseits ohne Begleitung durchzuführen. Hier kommen erfahrene Experten mit digitalem Prozesshintergrund und emotionaler Exzellenz ins Spiel. Als temporäre „Booster“ sind sie geeignet, ein Unternehmen in eine digitale Zukunft zu katapultieren. 
 

Der Autor Dr. Andreas Rebetzky hat über 30 Jahre als CIO, CDO und Geschäftsführer im Mittelstand seine Expertise in den Digitalisierungsthemen erlangt. Er ist als Interimsmanager unterwegs und unterstützt mittelständische Unternehmen bei der Definition und Umsetzung der digitalen Transformation. Darüber hinaus ist er Mitglied im Präsidium des Bundesverbandes für IT-Anwender VOICE und Mitglied im Senat der deutschen und europäischen Wirtschaft.

Ihr Ansprechpartner bei EO

 Sollten Ihrerseits Fragen bestehen, trete ich gerne mit Ihnen in Dialog.

Klaus Stiegeler

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