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Unterschätzt der deutsche Mittelstand die Notwendigkeit digitaler Resilienz?

Geschrieben von Dr. Andreas Rebetzky am 7. Juli 2020



In Krisenzeiten treten die Schwächen einer Organisation verstärkt zu Tage


Vieles – wie Homeoffice – scheint zunächst ganz gut zu funktionieren. Es gibt aber immer wieder Prozesse, die nicht ausreichend gegen Krisen abgesichert zu sein scheinen. Im Zeitalter der Digitalisierung gibt es praktisch keinen Geschäftsprozess mehr, der nicht digital abgebildet ist. Während im Risikobericht des Unternehmens viele Risiken finanzieller Natur beschrieben sind, fehlen oft die Hinweise über die Risiken der digitalen Prozesse in definierten Krisenszenarien.

Digitale Resilienz hat zwei Dimensionen

Die eine - die Absicherung gegen Cyberangriffe - ist in den Unternehmen angekommen und wird mehr oder weniger intensiv operativ gelebt. Die zweite Dimension ist die Robustheit der Geschäftsprozesse gegen innere und äußere Störungen, Angriffe und andere Katastrophen. Um diese zweite Dimension geht es in diesem Beitrag. Wie können wir die Unternehmensprozesse und damit das Unternehmen robuster gestalten in Krisensituationen?
 

Die digitale Inventur


Die Zeit der Krise erhöht die Aufmerksamkeit des Managements. Das sollte dazu genutzt werden, die Stärken und Schwächen zu registrieren – Zeit für eine digitale Inventur. Es ist gut, mit scharfen Sinnen durch das Unternehmen zu laufen. Aufmerksam und wachsam sollten wir auch sein, wenn wir den Blick auf die Kunden wenden. Wird unsere Kommunikation zum Kunden dem Krisenmodus gerecht? Können wir den Kunden unterstützen bei seiner Krisenbewältigung?

Eine digitale Inventur beleuchtet die Kernunternehmensprozesse, wie z.B. den P2P oder O2C Prozess. Entlang dieser Prozessketten bewerten wir die Teilprozesse, also z.B. einen CAD Prozess, in zwei Richtungen.

  • Wie trägt ein digitaler Teilprozess zum digitalen Gesamtprozess bei?
  • Wie ist der Status, der Reifegrad und der Skilllevel?
     

Die systematische digitale Inventur befähigt uns dazu, die wichtigen von den unwichtigen Themen zu trennen.


Mit scharfem Blick sollten wir prüfen, an welchen Stellen wir ausreichende Kompetenzen haben. Diese Kompetenzanalyse ist allerdings komplex. Welche Kompetenzen sind erforderlich, um das Schiff durch den Sturm zu manövrieren? Können wir damit umgehen, dass uns die Sicht auf die nächsten Wochen oder Monate versperrt ist? Haben wir eine Architektur aufgebaut, die zwar bei ruhiger See funktioniert, nun aber an ihre Grenzen kommt?

In allen Unternehmen gibt es Routinetätigkeiten, die auf der Basis besten Wissens aufgebaut wurden. Zum Teil sind solche Arbeitsweisen tradiert und wurden wenig hinterfragt „in guten Zeiten“. Jetzt, in der Krise, wirken sie wie Sand im Getriebe. Plötzlich scheint die Unterschriftenregelung zu kompliziert, die Arbeitszeiterfassung antiquiert, das Auslösen von Bestellungen bei Lieferanten zu langsam, usw.

Nun gilt es, diese tradierten Tätigkeiten zu hinterfragen und zu bewerten.
 

Ergebnis einer digitalen Inventur


 

Digitale Resilienz und Risikobericht


Ein Risikobericht beinhaltet Risikoszenarien, also z.B. Währungsschwankungen, Lieferantenrisiken, Rohstoffengpässe etc. Dies sind in der Regel direkte Szenarien, also wenn z.B. ein Lieferant eines Schlüsselrohmaterials nicht mehr lieferfähig ist. Heute entstehen Risiken auch durch indirekte Ereignisse. Dazu gehört auch die Corona Pandemie. Die Auswirkungen dieser spüren wir auf allen Ebenen. Wir sollten in Szenarien denken und daraus Risiken ableiten. Zu diesen Szenarien gehören neben einer Pandemie auch Blackouts, Abbruch der fossilen Energieversorgung, Unterbrechung der Trinkwasserversorgung (Dürren), Auswirkungen des Klimawandels etc.

Wichtig ist es nun, die Robustheit der in der digitalen Inventur dokumentierten Teilprozesse gegen diese Szenarien zu prüfen. Diese Indizien können wir nun als Grundlage für Maßnahmen verwenden.

Wir brauchen eine digitale Strategie!
 

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Ohne digitale Strategie gibt es keine digitale Resilienz


Die digitale Inventur und die definierten Risikoszenarien sollten uns dazu befähigen, Ziele und Themen für die Digitalisierung zu definieren oder ggfs. anzupassen. Das mündet in ein Projektportfolio. Das Adrenalin in unseren Adern wird dazu beitragen, die wichtigen Ziele schneller umsetzen zu wollen. Zuvor sollte jedoch über eine Erfolgsmetrik nachgedacht werden, die über die Bemaßung des ROIs oder DCFs hinausgehen. Vielmehr gilt es, eine Stabilitätsmetrik zu definieren – ein Faktor der digitalen Resilienz. Der „Return On Investment“ ist nicht länger eine rein finanzielle Größe, sondern die Erhöhung der Resilienz.

Wird die Metrik in dieser Form angepasst, wird es im Vergleich zu früher ein verändertes Projektportfolio geben. Projekte, die der Robustheit zuträglich sind, erhalten höhere Prioritäten. Reine Effizienzprojekte werden ab und zu hintenangestellt. Der Grund liegt darin, dass diese Effizienzen nur unter stabilen Bedingungen erhöht werden können und im Krisenmodus ihren Wert verlieren.

Dieses Umdenken ist auch eine Aufgabe für die digitale Führung des Unternehmens. Wer treibt Projekte für die digitale Resilienz voran? Vielleicht gibt es gute Kandidaten, die diese Aufgabe übernehmen können – evtl. mit Coaching von externen Experten.

In Teil 2 wird das kohärente Unternehmen beschrieben, das die Grundlage für eine nachhaltige Strategie bildet.
 

 

 

Der Autor

Dr. Andreas Rebetzky hat über 30 Jahre als CIO, CDO und Geschäftsführer im Mittelstand seine Expertise in den Digitalisierungsthemen erlangt. Er ist als Interimsmanager unterwegs und unterstützt mittelständische Unternehmen bei der Definition und Umsetzung der digitalen Transformation. Darüber hinaus ist er Mitglied im Präsidium des Bundesverbandes für IT-Anwender VOICE und Mitglied im Senat der deutschen und europäischen Wirtschaft. 


 

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Klaus Stiegeler

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