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Covid-19 stellt Gesellschaft und Unternehmen vor bisher nicht bekannte Herausforderungen. Die erfolgreiche Bewältigung der Krise und die Vorbereitung von Unternehmen auf eine selbst heute noch weitgehend unsichere Zukunft erfordert von Organisationen höchste Flexibilität und neue Rezepte für die Zukunft.
 

Unternehmensführer und Eigentümer müssen folgende Fragen für sich beantworten:
 

1. Sind die bestehenden Manager kapazitativ und typologisch in der Lage die Rückführung des Unternehmens in den “Normalbetrieb” zu ermöglichen und gleichzeitig die beschriebenen Veränderungen zu beschließen und umzusetzen?

2. Hat das Linien-Management die Kraft und auch den Willen die beschlossenen Veränderungen umzusetzen (auch wenn dies möglicherweise zu nachteiligen Effekten bei der Führungskraft selbst führt)?

3. Stimmen das Soll-Anforderungsprofil der neuen Prägung nach den Veränderungen und das vorhandene Ist-Profil des Managements noch überein? Können „Schönwetterkapitäne“ auch Krisen erfolgreich managen?

4. Können die an Bord befindlichen Manager die „neue Strategie“ nach der Krise ebenso erfolgreich managen wie die Strategie der Vergangenheit?

Interim Management hilft Unternehmensführern und Gesellschaftern bei dieser Aufgabe durch einen unabhängigen Blick von außen, frei von politischen Zwängen. Der zeitlich befristete Einsatz von Senior Interim Managern, insbesondere im Bereich Finanzen und Controlling, ermöglicht über die reine Beratung hinaus, eine begleitende Unterstützung bei der Umsetzung und stellt einen friktionsfreien Ablauf in der Phase des Umbruchs sicher.

Die Welt wie wir sie kannten …

Fünf Monate ist es nun her, seit uns die ersten Meldungen über ein neues Virus aus China erreicht haben. Fünf Monate, von denen die ersten beiden uns nur am Rande berührt haben. Danach jedoch haben wir eine Welt kennengelernt, die niemand von uns für möglich gehalten hätte.

Panik, Stillstand, Ungewissheit! Betriebe und Geschäfte sowie Hotels und Restaurants schließen, Grenzen werden abgeriegelt, persönliche Freiheiten werden signifikant eingeschränkt. Vereinzelt werden Produkte knapp, Arbeitslosenzahlen steigen, viele Menschen stehen vor schwerwiegenden wirtschaftlichen Problemen, teils sogar vor dem Ruin. Regierungen schnüren die größten Hilfsprogramme, die je aktiviert wurden, dennoch wird dies bestenfalls zu einer kurzfristigen Linderung der negativen Effekte führen können.

Was lernen wir daraus? Und welche Konsequenzen lassen sich dabei für unsere Gesellschaft, aber auch für die Wirtschaft und unsere Unternehmen ableiten?

Covid-19 war letztlich nicht der Grund für die Änderungen, mit denen wir uns konfrontiert sehen. Covid-19 war lediglich ein Beschleuniger. Bereits vor dem Auftreten des Virus gab es Anzeichen massiver Veränderungen in unserer Gesellschaft. Nationalistische Tendenzen wie beispielsweise „America first!“ und Handelshemmnisse einerseits, technologischer Wandel, Digitalisierung und globale Erwärmung andererseits haben uns bereits darauf vorbereitet, dass ein „weiter so“ nicht unendlich lange möglich sein wird.

Besonders deutlich wurde dies bereits in der Automobilindustrie und im Finanzsektor. Digitale Kundenprozesse sind hier bereits Standard. Im nächsten Schritt kommt es zunehmend zur digitalen Transformation von Kernprozessen im internen Bereich (Digital Finance / Robotic Process Automization (RPA)/ …).
 

Die Welt muss neu gedacht werden!

Dies gilt in besonderem Maße auch für die wirtschaftlichen Strukturen. Covid-19 hat uns auf eindringliche Weise gezeigt, dass die Strukturen, Methoden und Systeme in denen Unternehmen heute bestehen, weder für Krisen noch für zukünftige Anforderungen geeignet sind.

Es gilt, bestehende Strukturen und Systeme zu hinterfragen und Unternehmen zukunftsfähig aufzustellen. Die Entwicklung von VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) hat sich in Geschwindigkeit, Dynamik und Auswirkung potenziert. Daher sind auch fix angelegte Strukturen und Organisationen, aber auch Management-Methoden, Führungsverhalten und Kulturverständnis in unserer Arbeitswelt neu festzulegen. Neue Managementtypologien sind gefragt.

Interim Management bietet die herausragende Chance, Unternehmen in einem typischen Zeitraum von 6-12 Monaten mit einem Blick von außen und frei von inneren Zwängen und politischen do’s und don’ts im Sinne der Auftraggeber zu unterstützen. Egoismen bleiben außen vor, da der Interim Manager an der perfekten Umsetzung seiner Aufgabe interessiert und daher frei von internen Zwängen ist.

Neben der Rolle als temporärer Vertreter eines Linien Managers ist der Interim Manager vor allem ein klassischer Veränderungsmanager. Im Falle der Krisenbewältigung im Nachgang zu Covid-19 können dabei insbesondere Interim CFO’s von großer Bedeutung sein. Welche Gründe sprechen in erster Linie für einen Interim CFO:

1. Neutralität und Unabhängigkeit

Es gibt keine Notwendigkeit, in der Vergangenheit getroffene Entscheidungen aufrecht zu erhalten, um seine Position im Unternehmen zu legitimieren oder zu stärken.

2. Transferwissen und externe Netzwerke

Der Blick von außen ermöglicht eine andere Perspektive auf bestehende Prozesse, Methoden und Systeme. Externe Netzwerke, insbesondere im Finanzwesen (Banken, Versicherungen, potenzielle Investoren, …) bieten zusätzliche Chancen

3. Umsetzung unangenehmer Maßnahmen

Bei notwendigen Restrukturierungen kann ein Interim CFO aufgrund der schwächeren oder nicht vorhandenen persönlichen Bindungen freier agieren als ein Linienmanager.

Angesichts der Themenlage der gegenwärtigen Krisensituation werden für die Mehrheit der Unternehmen folgende Punkte oberste Priorität haben:
 

Sofortmaßnahmen

1. Sicherung der Liquidität

   1. Ausschöpfung staatlicher Hilfen

   2. Kostenoptimierungen

   3. Working Capital Optimierung

   4. Sicherstellung / Neuverhandlung von Kreditlinien mit Banken

2. Wiederaufnahme der betrieblichen Tätigkeit unter Einhaltung behördlicher Auflagen

   1. Schutzmaßnahmen für Mitarbeiter

   2. Schutzmaßnahmen von Kunden

   3. Zusammenarbeitsmodelle im Krisenmodus (Präsenz vs Virtuell)

3. Vertriebliche Aktivitäten für Bestände

   1. Festlegung der Konditionen

   2. Bestimmung des Vertriebskanalmix

4. Implementierung eines Risikomanagements im Top Management

Mittelfristige Maßnahmen

1. Review / Anpassung der Strategie

   1. Produkte

   2. Lieferketten / SCM

   3. Vertriebskanäle

   4. Künftige Zusammenarbeitsmodelle (Kulturänderung!)

      1. Home Office/ Virtual Meetings

      2. Digitalisierung (KI-Anwendungen wie z.B. Digital Finance/ RPA)

      3. Agile Formate

   5. Organisation (Aufbau / Ablauf)

2. Anpassung der Strukturen / Investitionen

   1. Personal

   2. Prozesse

   3. Vertrieb und Service

   4. Filialstruktur

   5. Kapital-/Shareholder-Struktur

3. Anpassung / Flexibilisierung der Kapazität

   1. Quantität

   2. Qualität

4. Regelmäßige Überarbeitung / Diskussion der Risikopläne

Die genannten Maßnahmen stellen keineswegs eine abschließende Aufzählung, sondern einen Einstieg in das Thema dar. Möglicherweise können die beschriebenen Aktivitäten im bestehenden Management erledigt werden. Besteht diesbezüglich auch nur in einem Punkt Unsicherheit, so ist ein unterstützender Einsatz von Interim Managern dringend zu empfehlen. 

Im Chinesischen beinhaltet das Wort Krise zwei Teile: der erste Teil steht für Gefahr, der zweite Teil für Chance. Machen Sie die Krise für Ihr Unternehmen zu einer Chance. Senior Interim Manager unterstützen Sie dabei.

Ein Gastbeitrag von Kai Droge

Kai Droge ist ein überaus erfahrener Finanzfachmann, der sowohl in Handelsunternehmen als auch im produzierenden Gewerbe im In- und Ausland tätig gewesen ist. U.a. war er als CFO für die BMW Motoren GmbH, die BMW Niederlassungen und die Pappas Holding GmbH tätig. Nunmehr stellt er sein Fach- und Managementwissen interessierten Unternehmen über seine “SymbioGen Management Consulting” als Interim Manager zur Verfügung.
 

Ihr Ansprechpartner bei EO

Udo Kirk
Sollten Ihrerseits Fragen bestehen, trete ich gerne mit Ihnen in Dialog.

E-Mail: udo.kirk@eoexecutives.com
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