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Aktuelle Finanzierung sichern, neue Finanzierungsquellen eröffnen

Geschrieben von Dr. Bernd-Michael Brunck am 15. Juni 2020



In meinen vorherigen Beiträgen „Cash before Profit“ und „Stärkung des operativen Cash Flow“ aus der Reihe „Liquidität in disruptiven Zeiten“ habe ich als großen Hebel die Stärkung des operativen Cash Flow für ausreichende Liquidität dargestellt.

 

Innenfinanzierung reicht für die meisten Unternehmen nicht aus


In diesem Beitrag stelle ich deshalb die externe „Beschaffungsseite der Liquidität“ dar: Die verschiedenen Möglichkeiten zur Absicherung vorhandener und die Eröffnung neuer Finanzierungsquellen, auch kurzfristig.

Parallel zur Ermittlung des Liquiditätsbedarfs für die akute Krise und den Wiederanlauf wird der aktuelle Finanzierungsstatus erstellt. Es sind alle genutzten Finanzierungsbausteine mit Höhe der Linie, deren aktueller Ausnutzung, Laufzeit, Zinsbelastung, Tilgung, Covenants, Besicherungsumfang detailliert aufzuführen.

Das können Darlehen von Banken und von Gesellschaftern sein, Schuldscheindarlehen und Mittel von Debt Fonds gehören ebenso dazu wie die gesamten Leasingvereinbarungen. Eigenkapitalstärkende Finanzmittel, wie Mezzanine, dürfen nicht vergessen werden.

Ein Abgleich des (operativen) Liquiditätsplans mit dieser detaillierten Aufstellung definiert zunächst die möglichen Schritte bezogen auf die vorhandenen Finanzierungsbausteine:

  • kurzfristige Finanzierungsbausteine längerfristig festschreiben: Kontokorrentlinien in längerfristige Rahmenlinien umwandeln, auslaufende Kredite verlängern
  • vorhandene Kredite und Kreditlinien erhöhen
  • Freigabe von überhöhten Besicherungen vereinbaren
  • Tilgungsstreckungen oder Tilgungsaussetzungen verhandeln
  • Leasingraten für Maschinen und Fuhrpark bei Betriebsunterbrechung aussetzen
  • Mindestverzinsung bei Mezzanine oder stillen Beteiligungen reduzieren oder ganz aussetzen
  • den Head Room von Covenants erweitern, um Covenantverletzungen zu vermeiden.

Wichtig: die vielversprechenden Maßnahmen sind sofort anzugehen, denn hierfür sind Verhandlungen nötig und müssen Verträge geändert werden. Der Erfolg hängt wesentlich von den eigenen oder hinzugezogenen Fähigkeiten beim Verhandeln ab.

 

Finanzierung neu denken


Vielfach werden diese Maßnahmen jedoch weder kurzfristig noch für die Wiederanlaufphase ausreichen. Es müssen zeitnah weitere neue Finanzierungsquellen erschlossen werden. Oft geben sich (vor allem mittelständische) Unternehmen bei dieser Übung erstmals den nötigen Ruck, um über das tradierte Schema „Darlehen plus Linie“ bei einer Regionalbank hinauszudenken.

Es sind grundsätzlich 3 Arten von Finanzierungsquellen zu unterscheiden: klassisches Fremdkapital, assetbasierte Finanzierungen sowie Eigenkapital stärkende Maßnahmen. Der Blumenstrauß der theoretischen Möglichkeiten ist groß und bunt. Diese kann man selbsverständlich auch kombinieren. Gesucht wird das Optimum fürs jeweilige Unternehmen.

Zum klassischen Fremdkapital gehören die unterschiedlichsten Formen, wie

  • Darlehen mit kontinuierlicher oder endfälliger Tilgung, mit und ohne Zweckbindung (z. B. Working Capital Finanzierung), mit und ohne Besicherung
  • Schuldscheindarlehen: anleiheähnliche, langfristige Kredite, die von Banken und anderen Kapitalsammelstellen an Wirtschaftsunternehmen gegeben. Die Konditionen hängen stark von der wirtschaftlichen Situation und der Bonität des Kreditnehmers ab
  • öffentliche Mittel (KfW, Förderbanken der Länder, EU-Programme)
  • Crowdlending: Dies sind über das Internet vermittelte Kredite, an der sich eine Vielzahl von Personen und Unternehmen beteiligen, wobei jeder selbst gewählte Beträge beisteuert. Als Mittler treten Online-Kreditmarktplätze auf. In der Regel werden Projekte, Produkte oder Geschäftsideen damit finanziert.
  • Peer-to-Peer-Kredite: das sind i.d.R. Kredite von Unternehmen an Unternehmen ohne Zwischenschaltung einer Bank oder anderen Finanzintermediären.

Die Finanzierungspartner sind:

  • Banken, Sparkassen, Volks- und Raiffeisenbanken
  • Debt Fonds, Banken mit digitalen Kreditplattformen,
  • Versicherungen,
  • Wirtschaftsunternehmen,
  • Gesellschafter.
     

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Große Bandbreite der Möglichkeiten


Auf der Aktivseite der Bilanz gibt es eine große Bandbreite an Möglichkeiten. Assetbasierte Finanzierungen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie als Finanzierungsbasis bestimmte Assets, sprich Vermögenswerte, haben:

  • Beim Sale and Lease Back von Immobilien kommt es neben dem Wert der Immobilie auf die Bonität des / der Mieter, die Lage der Immobilie und die Wiedervermietbarkeit an. Die Vertragslaufzeit ist in der Regel sehr langfristig angelegt.
     
  • Vorratsfinanzierung: Basis der Finanzierung ist der Wert eines nicht zu unterschreitenden  Lagerbestands. Von diesem Wert werden i.d.R. hohe Risikoabschläge vorgenommen.
     
  • Leasing von Maschinen und anderen Anlagegüter: Es werden bilanzierte Vermögenswerte in ein Leasingmodell überführt. Die Konditionen hängen von der Werthaltigkeit und einer möglichen Wiederverwertbarkeit des Vermögenswertes ab, Auch die  Bonität des Kreditnehmers hat Einfluss. Die Laufzeiten bewegen sich häufig im Rahmen von 3-10 Jahren.
     
  • Factoring: Beim Forderungsverkauf kommt es ganz wesentlich auf die Bonität der Kunden und auf mögliche Klumpenrisiken an. Ein weitere Faktor ist die eigene Bönität. Alles zusammen hat Einfluss auf die Abschläge und Risikoeinbehalte des Factors. Und eines darf man nicht aus den Augen verlieren: Wer keinen Umsatz generiert und damit keine Forderungen, kann auch keine Forderungen verkaufen.
     
  • Fine trading / Reverse Factoring: Bei diesem Instrument wird die Forderung des Lieferanten durch eine Bank oder einen unabhängigen Finanzdienstleister vorfinanziert. Es entsteht eine rechtliche Dreiecksbeziehung, in der der Finanzierungspartner den Lieferanten sofort bezahlt und dem Unternehmen gegen eine Gebühr ein längeres Zahlungsziel einräumt. Der Fokus liegt auf der Ware. Die eigene Bonität ist aber nicht unbedeutend.
     
  • Pay-per-Use-Kredit: Bei diesem Modell erfolgt die Tilgung des Kredits auf Basis der echten Nutzung des Vermögenswertes. Die Abrechnung kann nach Stückzahl, Betriebsstunden oder einem sonstigen Output erfolgen.

Für alle diese Vermögenswerte gilt: um sie als Basis für Finanzierungen verwenden zu können, ist Voraussetzung, dass sie unbelastet, also frei von Rechten Dritter sind. Zudem kann die Verwendung der ausgereichten Mittel gebunden sein an die Beschaffung der zugrundeliegenden Assets.

Diese Aufzählung mag erschöpfend wirken. Meine Erfahrung ist jedoch, daß die wenigsten Unternehmen mehr als 1-2 dieser Finanzierungsinstrumente einsetzen. Nutzen Sie auch hier die Krise als Chance für einen modernisierten Finanzierungsmix. Unter Stabilitäts- und Fristigkeitsaspekten sind die Eigenkapital stärkenden Maßnahmen bei der Liquiditätsbeschaffung herausragend.
 

Instrumente für die Passivseite der Bilanz


Mezzanine-Kapital:

In der hier betrachteten klassischen Form wird dem Unternehmen wirtschaftliches oder bilanzielles Eigenkapital zugeführt. Der Kapitalgeber erhält keine Stimm- oder Einflussnahmerechte. Mezzanine-Kapital kann eigenkapitalähnlich in Form von Genussrechten oder stillen Beteiligungen gegeben werden. Weitere Gestaltungsformen sind möglich. Im Gegenzug erhält der Kapitalgeber eine feste Verzinsung seines Kapitals und eine zielerreichungsabhängige zusätzliche Vergütung.

Beteiligung Private Equity oder von Family Offices:

Es sind die unterschiedlichsten Gestaltungsformen möglich, wie stille Beteiligung, Genussscheine oder echte Eigenkapital-Beteiligung. Allerdings wird in diesen Fällen eine vertragliche Vereinbarung nicht ohne die Einräumung von Stimm- oder Einflussnahmerechten möglich sein.

Crowdfunding:

Hinter dem Crowdfunding versteckt sich derselbe Ansatz wie beim Crowdlending. Nur das die gegebenen Mittel für das Unternehmen Eigenkapitalcharakter haben. Sie werden zumeist in Form von stillen Beteiligungen oder partiarischen Darlehen vergeben.

Einlagen aus dem Gesellschafterkreis:

Aus Sicht des Unternehmens stellt dies natürlich die Beste Lösung dar. Die Gesellschafter kennen die Situation und tragen die Strategie der Geschäftsleitung. Die Kapitalbasis wird gestärkt und bei den Mitarbeitern das Vertrauen in die Unternehmung gestärkt.

Allerdings sind mit Ihnen auch Konsequenzen verbunden: erhöhte Kosten bzw. Gewinnteilung und Mitspracherechte.
 

Weniger kann mehr sein


Eine weitere Finanzierungsquelle ist das gezielte Desinvestment von Assets bzw. Beteiligungen zur Generierung von Barmitteln und/oder für reduzierte Verschuldung

Dabei kann es sich um rentable wie unrentable, aber auch um stark risikobehaftete Unternehmensteile und Unternehmensbeteiligungen handeln. Dieses Instrument kann im Kerngeschäft genutzt werden, um die Wertschöpfungskette zu variabilisieren, zum Beispiel durch den Verkauf von Fertigungsbereichen, die nicht zur Kernkompetenz des Unternehmens gehören. Auch und vor allem im „non core business“ sollten in einer Notlage strategisch nicht benötigte Assets abgestoßen werden, dies ist oftmals keine schwere Entscheidung.

Bei allen Überlegungen zur Finanzierung muss immer beachtet werden, das Unternehmen in seiner Schuldentragfähigkeit nicht zu überfordern. Das Rating aus der Vor-Coronazeit und aus den aktuellen Entwicklungen beeinflussen die Möglichkeiten der Finanzierung und deren Kosten. Je höher die Verschuldung ist, umso höher werden die Risiken für den Insolvenzfall trotz aller temporären Erleichterungen. Und es sei schon hier eine kritische Frage erlaubt: könnte eine „geplante“ Insolvenz (Stichwort Schutzschildverfahren und Eigenverwaltung) für alle Stakeholder eine solide Alternative sein?

Um am Schluss noch ein ganz wesentlicher Punkt: ohne eine offene, verlässliche und transparente Kommunikation gegenüber den aktuellen und potenziellen Finanzierungspartnern werden sich Finanzierungsgestaltungen nicht realisieren lassen. Gab es in der Vergangenheit Defizite oder gar Verwerfungen in der gegenseitigen Kommunikation, besteht hier akuter und dringender Handlungsbedarf.

 

Die gesamte Beitragsreihe: Liquidität in disruptiven Zeiten


 

Zum Autor

Dr. Bernd-Michael Brunck ist als Interim Manager und Beirat / Aufsichtsrat tätig. Seine Leistungsschwerpunkte umfassen Restrukturierung, Sanierung und Turnaround Management. In mittelständisch geprägten Unternehmen übernimmt er Mandate als CFO/kaufmännischer Leiter, im Beteiligungscontrolling, für die Entwicklung von Kennzahlensystemen, die Unternehmungs(neu)finanzierung sowie Working Capital Optimierung.

 

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Wolfgang Reim


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