Warum gute Führungskräfte im Mittelstand plötzlich an ihre Grenzen stoßen
Verfasst von EO Executives am 29. Juni 2026
Erfahren, anerkannt, in den Zahlen solide, und trotzdem bewegt sich zu wenig: Das erleben im Mittelstand mehr Unternehmen, als den meisten lieb ist. Selten liegt es an den Führungskräften. Verändert hat sich der Kontext, in dem sie wirken sollen.
Bewährte Führungskräfte, neue Spielregeln
In mittelständischen Unternehmen zeigt sich derzeit ein ähnliches Bild: Umsätze bleiben hinter den Zielen zurück, die EBITDA-Marge ist unter Druck und Eigentümer fordern Ergebnisse. Gleichzeitig wächst die Unsicherheit, weil auf eine schwere Krise bereits die nächste folgt und neue Wettbewerber die Lage weiter verschärfen.
Von Unternehmen wird dennoch erwartet, schneller zu werden und mehr Veränderung umzusetzen, ohne dabei die Teams zu verlieren und ohne zusätzliche Kosten zu verursachen.
Mittelständische Unternehmen reagieren: Sie entwickeln neue Strategien, verschlanken Strukturen, bringen Kostenprogramme und Downsizing auf den Weg, oft alles gleichzeitig und mit erheblichem Einsatz. Und trotzdem sitzt die Geschäftsführung Monate später wieder im selben Meeting und stellt sich dieselben Fragen:
- Warum dauern Entscheidungen so lange?
- Warum kommt die Veränderung langsamer voran als geplant?
- Warum bleiben die Ergebnisse weiterhin hinter den Zielen zurück?
Diese Situation erleben derzeit viele mittelständische Unternehmen, obwohl sie investieren und priorisieren wie selten zuvor.
Die Suche nach der falschen Ursache
Bleiben Ergebnisse hinter den Erwartungen zurück, beginnt die Suche nach Erklärungen. Das Problem: In den meisten Fällen gibt es keine einzelne Ursache. Liegt es an der Strategie? Am Organigramm? An den Marktbedingungen? Oder doch an den Menschen?
Früher oder später richtet sich der Blick auf die Führungskräfte. Und Unternehmen stellen meist fest: Es gibt kein offensichtliches Führungskräfteproblem. Die Teams funktionieren, die Abteilungsleiter sind erfahren. Die Quartalszahlen sind im Rahmen, die Projekte besetzt, keiner muss vor dem Beirat unangenehme Fragen beantworten. Kein Grund für Alarm.
Und doch bleibt das Gefühl, dass mehr möglich sein müsste.
Es begründet sich nicht in einer Krise, sondern in vielen kleinen Reibungspunkten: im dritten Abstimmungstermin zur selben Sache, in der Entscheidung, die seit Wochen zwischen zwei Bereichen hin und her wandert, in der erneuten Absprache von Prioritäten. Für sich genommen wirkt jeder dieser Momente harmlos. In der Summe verdichten sie sich zu einem diffusen Bild, das ein Störgefühl erzeugt.
Also werden Erwartungen noch einmal geschärft, ein klärendes Gespräch geführt. Für ein, zwei Wochen wirkt es, als hätte sich etwas gelöst. Die Stimmung ist besser, die Energie kurzfristig höher. Drei Monate später stellt man fest: Es hat sich wieder nichts verändert.
Die Guten sind das Problem: Wenn Erfolg zur Bremse wird
Die bewährten Führungskräfte machen nichts falsch. Sie tun genau das, was sie über Jahre erfolgreich gemacht hat. Lange profitierten Unternehmen von ihrer Erfahrung und Verlässlichkeit. Heute ist das anders: Unternehmen verändern sich schneller als die Verhaltensmuster ihrer Führungskräfte und damit tut sich eine Wirkungslücke auf.
Wer jahrelang für Stabilität, Absicherung und Risikominimierung belohnt wurde, hat diese Fähigkeiten ausgebaut. Jetzt aber benötigt das Unternehmen mehr Tempo, mehr Eigenverantwortung oder mehr Veränderungsbereitschaft. Vielleicht, weil es vom Wachstum in die Restrukturierung dreht, sich aus dem Familienbetrieb eine PE-Struktur entwickelt oder die Weichen von Stabilität auf Transformation gestellt werden.
Die Führungskraft ist nicht schlechter geworden. Aber die Situation verlangt heute etwas anderes als früher.
Die 60%-Zone: Die unsichtbare Mitte
Diese erfahrene Mitte der Führungskräfte hat einen Namen: die 60%-Zone. Es sind nicht die Top Performer und auch nicht die Low Performer. Es ist die große Gruppe der Führungskräfte, die solide liefert und ihre Aufgaben beherrscht, und die trotzdem nicht mehr die Wirkung erzeugt, die ihre Rolle heute braucht.
Anders als eine Fehlbesetzung fällt das nicht sofort auf. Es gibt keinen Konflikt, keinen Moment, der zum Hinschauen zwingt, niemand scheitert spektakulär.
Wegen dieser Unauffälligkeit baut sich der Wirkungsverlust schleichend auf, Monat für Monat, oft über Jahre, bevor er als Problem erkannt wird.
Die Folge: Das Unternehmen bewegt sich langsamer, als es sollte, und bleibt hinter seinen Möglichkeiten zurück. Damit wird die 60%-Zone zu einem kostspieligen blinden Fleck.
Den Führungskräften der 60%-Zone fehlen weder Kompetenz noch Erfahrung. Ihr Wirkungsverlust ist vielmehr ein Hinweis darauf, dass sich die Spielregeln verändert haben.
Warum dieselben Führungskräfte plötzlich andere Ergebnisse liefern
Die Führungskräfte sind dieselben. Der Kontext, in dem sie wirken sollen, ist ein anderer. Veränderungsdruck entsteht meist an vier Stellen:
- im Umfeld, in dem ein Unternehmen agiert: Der Markt bewegt sich schneller als früher und interne Anpassungen schreiben die Regeln neu.
- in der Kultur, die tatsächlich gelebt wird: Verhaltensweisen, die gestern geschätzt wurden, erzeugen heute Stirnrunzeln.
- in der Struktur, über die entschieden wird: Die Anforderungen sind neu, die Entscheidungslogiken die alten.
- in den Erwartungen, an denen Erfolg gemessen wird: CEO, Gesellschafter und HR haben oft unterschiedliche Vorstellungen davon, was eine Rolle überhaupt liefern soll.
Verändert sich auch nur einer dieser vier Bereiche, verschiebt sich, welche Art von Führung gebraucht wird. Verändern sich mehrere gleichzeitig, wie es in einer Transformation meist der Fall ist, wird der Bruch zwischen bisheriger und benötigter Führungskraft noch größer.
Die falsche Frage kostet Zeit
„Müssen wir jemanden austauschen?" lautet dann eine naheliegende Frage der Geschäftsführung, die uns oft gestellt wird.
Doch sie kommt zu früh. Wir sehen in vielen unserer Transformationsmandate: Eine Neubesetzung und damit der Austausch einer Führungskraft löst das Problem meist nicht. Untätigkeit und ein „Weiter so" allerdings auch nicht. Was Unternehmen an dieser Stelle benötigen, ist Klarheit. Sie lässt sich mit einer Frage schaffen: Was wird heute von dieser Rolle verlangt, das vor zwei Jahren noch nicht entscheidend war?
Die Antwort auf diese Frage liegt im Kontext, in dem eine Führungskraft wirkt: im Umfeld, in der Kultur, in der Struktur, in den Erwartungen.
Wo verlieren Ihre Führungskräfte Wirkung?
Der Leitfaden „Bewährte Führungskräfte, veränderte Spielregeln“ geht weiter als dieser Beitrag. Er zeigt anhand der vier Kontextdimensionen, wo und warum erfahrene Führungskräfte an Wirkung verlieren, stützt sich auf eine Befragung von 100 Führungskräften und macht deutlich, was das für die Beurteilung einer bestehenden Rolle bedeutet.
Häufig gestellte Fragen
Was ist die 60%-Zone?
Die 60%-Zone beschreibt die große Mitte der Führungskräfte: Erfahrene Personen, die ihre Aufgaben beherrschen und solide Ergebnisse liefern. Sie fallen weder als Top Performer noch als Problemfälle auf. Gerade deshalb bleiben Wirkungslücken häufig unentdeckt, obwohl hier oft das größte Potenzial für bessere Ergebnisse liegt.
Bedeutet die 60%-Zone, dass meine Führungskräfte schlecht sind?
Nein. Die 60%-Zone betrifft gerade nicht die offensichtlichen Low Performer, sondern erfahrene, akzeptierte Führungskräfte, die solide liefern. Das Problem liegt nicht an ihrer Kompetenz, sondern daran, dass sich Umfeld, Kultur, Struktur oder Erwartungen verändert haben, während ihre bewährten Verhaltensmuster gleichgeblieben sind.
Woran erkenne ich, ob eine Führungskraft in der 60%-Zone steckt?
Typische Signale sind keine dramatischen Fehlentscheidungen, sondern Entscheidungen, die länger dauern als nötig, Abstimmungsschleifen, die sich häufen, und Transformationsprojekte, die schleppend vorankommen. Für sich genommen wirkt jedes Symptom harmlos, in der Summe kostet es spürbar Tempo und Ergebnis.
Wann ist eine Neubesetzung notwendig?
Nicht jede Wirkungslücke erfordert einen Wechsel. Häufig fehlt zunächst die Klarheit darüber, was die Rolle heute tatsächlich leisten soll. Erst wenn sichtbar wird, welche Anforderungen sich verändert haben und welche Wirkung benötigt wird, lässt sich beurteilen, ob Entwicklung, Anpassung oder tatsächlich eine Neubesetzung die richtige Lösung ist.
Was beeinflusst die Wirkung von Führungskräften konkret?
Die vier Kontextfelder Umfeld, Kultur, Struktur und Erwartungen. Sie verändern, welche Art von Führungskraft gebraucht wird und entscheiden, ob eine Person Wirkung entfalten kann oder nicht. In den meisten Transformationen verändern sich mehrere gleichzeitig, was das Problem verschärft und deutliche Wirkungslücken zu Tage treten lässt.
Für welche Unternehmen ist dieses Thema relevant?
Besonders für mittelständische Unternehmen in Veränderung und unter großem Druck, etwa bei Restrukturierung, Eigentümerwechsel, neuer Strategie oder Wachstum. Überall dort, wo sich der Kontext schneller verändert als die Führungsmannschaft, lohnt sich der Blick darauf, ob die bestehenden Führungskräfte noch zur heutigen Situation passen.
Über EO Executives
Erfolg entsteht durch Menschen. Führungskräften kommt dabei eine zentrale Rolle zu. EO Executives unterstützt Unternehmen dabei, das beste Führungsteam aufzubauen, das sie je hatten.
Mit Executive Impact Advisory bietet EO einen eigenständigen Beratungsansatz, der Executive Search mit strategischem Führungssparring kombiniert. Ziel ist es, die Voraussetzungen zu schaffen, unter denen neue Führungspersönlichkeiten vom ersten Tag an Verantwortung übernehmen und Wirkung entfalten können.
Seit der Gründung im Jahr 1997 begleitet das Unternehmen Kunden weltweit bei der Besetzung und Entwicklung von Führungspositionen. Jedes Mandat liegt in der Verantwortung erfahrener Beraterinnen und Berater, die sowohl ihre Branchen als auch die Erfolgsfaktoren leistungsfähiger Führungsteams kennen.
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