executive impact®: Wirksame Führung braucht mehr als den richtigen Kandidaten
Verfasst von Stephan H. Aschenbrenner am 15. April 2026
Sie haben sich Zeit genommen. Gespräche geführt. Abgewogen. Entschieden. Die Position war besetzt, das Team komplett, die Erwartungen klar. Monate später sind die Ergebnisse nicht da. Das Führungsteam zieht nicht an einem Strang. Die Transformation stockt. Der Druck wächst.
Die naheliegende Frage: War es der falsche Kandidat?
In den meisten Fällen lautet die ehrliche Antwort: nein. Ein Placement ist kein Erfolg. Erfolg ist, wenn eine Führungskraft im konkreten Unternehmenskontext Wirkung entfaltet: schnell, belastbar und sichtbar. Was zwischen Besetzung und Wirkung passiert, entscheidet das Ergebnis. Genau dieser Teil bleibt in den meisten Mittelstandsunternehmen ungesteuert.
Was eine Fehlbesetzung wirklich kostet
Rund 40% aller neu besetzten Führungspositionen liefern nicht die erwarteten Ergebnisse. Das ist keine pessimistische Schätzung, sondern das Ergebnis mehrerer unabhängiger Studien, darunter Untersuchungen von McKinsey und der Harvard Business Review. ¹ Bei externen Besetzungen und in Transformationsphasen fällt die Quote noch höher aus. Genau dort, wo der Druck am größten und der Puffer am kleinsten ist.
Die Kosten sind bekannt, werden aber selten wirklich durchgerechnet. Eine Fehlbesetzung auf Führungsebene kostet das Drei- bis Fünffache des Jahresgehalts. Das schließt Recruiting, Einarbeitung und Abfindung ein. Was diese Zahl nicht abbildet: der Vertrauensverlust im Team, die verpassten Entscheidungen, die Verzögerung strategischer Initiativen.
Fehlbesetzungen kosten nicht nur Geld. Sie kosten Momentum.
Gerade im Mittelstand, wo Transformationen von wenigen Schlüsselpersonen getragen werden, ist dieser Verlust unmittelbar spürbar. Es gibt keine zweite Linie, die automatisch übernimmt. Es gibt keinen Puffer für ein halbes Jahr Reibung. Was zählt, sind Ergebnisse. Und zwar jetzt.
Nicht die falsche Person. Die falsche Frage.
Die erste Reaktion nach einer enttäuschenden Besetzung ist fast immer dieselbe: Wurde die falsche Person ausgewählt? War der Prozess nicht sorgfältig genug? Diese Frage ist verständlich. Aber sie führt in die falsche Richtung.
Klassischer Executive Search beantwortet die Frage: Wer ist fachlich und persönlich für diese Rolle geeignet? Das ist eine notwendige Frage. Sie reicht nur nicht aus. Die entscheidendere Frage lautet: Kann diese Führungskraft in diesem konkreten Unternehmen, mit diesem Team, unter diesem Druck, mit diesen Erwartungen tatsächlich Wirkung entfalten?
Besetzung und Wirkung sind zwei verschiedene Dinge. Eine Führungsposition ist schnell formal besetzt. Impact entsteht nicht automatisch. Er entsteht nur, wenn die Rahmenbedingungen stimmen, die Erwartungen klar sind und die ersten Monate aktiv gesteuert werden.
Genau hier endet klassischer Executive Search. Und genau hier fängt Executive Impact an.
Die 12 Dimensionen, die über Wirkung entscheiden
Wirkung scheitert nie zufällig. Wenn eine Führungskraft nicht wirkt, liegt die Ursache immer in einer oder mehreren von 12 Impact Dimensionen. Die 12 Impact Dimensionen lassen sich in drei Ebenen gliedern.
Die erste Ebene betrifft den Kontext: Das Umfeld, in dem eine Führungskraft agiert. Sind Vision, Werte und Kultur des Unternehmens klar? Stimmen Erwartungen und Ziele auf allen Seiten überein? Wie ist die Organisationsstruktur aufgestellt? Wer hat formelle Entscheidungsbefugnis, wer informelle Macht? Viele Führungskräfte scheitern nicht an ihren eigenen Fähigkeiten, sie scheitern an einem Umfeld, das Wirkung von vornherein verhindert.
Die zweite Ebene betrifft das Team: Das Managementteam (Team 1), dem die Führungskraft angehört, und das Business Unit Team (Team 2), das sie verantwortet. Fehlende Passung in einem dieser beiden Teams macht Impact nahezu unmöglich. Egal wie stark die Führungskraft auf dem Papier ist.
Die dritte Ebene betrifft die Person selbst: Führungsstil und Verhaltensstil, Motivatoren und Kompetenzen, Entscheidungsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit. Nicht als abstrakte Eigenschaften, sondern immer im Abgleich mit dem konkreten Unternehmenskontext.
Das Entscheidende: Eine starke Führungspersönlichkeit im falschen Umfeld wirkt nicht. Eine klare Unternehmensstruktur mit der falschen Führungskraft an der Spitze auch nicht. Die 12 Impact Dimensionen sind kein Diagnosewerkzeug für die Schublade. Sie sind das Fundament, auf dem Wirkung überhaupt erst möglich wird.
Wenn der offensichtliche Kandidat scheitert
Ein mittelständisches Maschinenbauunternehmen mit rund 1.000 Mitarbeitenden musste den Vertriebsleiter neu besetzen. Die Wahl schien einfach: ein langjähriger regionaler Verkaufsleiter, bestens vernetzt, mit tiefer Produkt- und Marktkenntnis. Die Beförderung wirkte folgerichtig.
Was niemand aktiv gesteuert hatte: Mit der neuen Rolle änderte sich das gesamte Umfeld. Der Vertriebsleiter war plötzlich Teil der Geschäftsleitung und gleichzeitig Vorgesetzter vieler bisheriger Kollegen. Die Ziele blieben die seines Vorgängers. Um Autorität zu zeigen, traf er Entscheidungen zunehmend allein statt über das Team. Reibung entstand. Konflikte eskalierten. Die Verkaufszahlen sanken. Nach zehn Monaten kam es zur Trennung.
Rückblickend war klar, wo die Wirkungskette gerissen war: Führungsstil im Rollenwechsel, unrealistische Erwartungen, die Dynamik im Team. Keine dieser Dimensionen war bewusst gestaltet worden.
Im zweiten Anlauf lief es anders
Der Prozess begann mit einem klaren Impact Profil der Rolle. Erwartungen wurden vor der Suche abgestimmt. Die Auswahl berücksichtigte gezielt die kritischen Dimensionen. Nach der Entscheidung folgte ein strukturierter Impact Plan mit regelmäßigen Gesprächen im Wirkungsdreieck. Frühsignale wurden erkannt, bevor sie sich festsetzten. Das Ergebnis: Der neue Vertriebsleiter gewann schnell Vertrauen und stabilisierte den Vertrieb binnen weniger Monate.
executive impact®: Aus Potenzial wird Performance
Executive Impact ist kein Zusatz zu Executive Search. Es ist ein anderer Denkansatz.
Der Unterschied beginnt bereits vor der Suche. Statt mit einem Stellenprofil startet der Prozess mit einer Wirkungsfrage: Welchen messbaren Beitrag soll diese Rolle in den nächsten 90 bis 180 Tagen leisten? Unter welchem Druck? Mit welchem Team? In welchem Kontext? Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, beginnt die Suche.
Wirkung ist nicht delegierbar.
Sie entsteht nicht durch eine einzelne Partei. Wirkung entsteht durch die gemeinsame Verantwortung von Führungskraft, Unternehmen und EO Berater vor sowie nach der Unterschrift. Erst dieses Zusammenspiel erhöht signifikant die Wahrscheinlichkeit von Wirkung.
- Mandat, Prioritäten und Erwartungen sind klar definiert und für alle transparent
- Entscheidungen werden zügig und nachvollziehbar getroffen
- Hindernisse und Risiken werden früh erkannt und adressiert
- Ein klarer 90-Tage-Fokus hält alle Beteiligten auf Kurs
Dieses Zusammenspiel ist das Impact Wirkungsdreieck. Bleibt eine Seite passiv, sinkt die Wahrscheinlichkeit von Wirkung. Ziehen alle drei an einem Strang, steigt sie deutlich.
Das Ergebnis ist messbar: 96% der über diesen Ansatz platzierten Führungskräfte sind nach zwölf Monaten noch im Unternehmen und wirksam. Ein Ergebnis, das klassischer Executive Search nur selten erreicht.
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Über den Autor
Stephan H. Aschenbrenner ist CEO und Owner von EO Executives. Seit mehr als 20 Jahren besetzt er CEO-, CFO- und Schlüsselpositionen für Private-Equity-Investoren, Family Offices und Venture-Capital-Gesellschaften. Seine Überzeugung: Ein Placement ist erst dann ein Erfolg, wenn die Führungskraft im konkreten Kontext Wirkung entfaltet. Schnell, belastbar und sichtbar.
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Häufig gestellte Fragen zu executive impact®
Ist executive impact® etwas anderes als Executive Search?
Ja. Executive Search beantwortet die Frage, wer fachlich und persönlich für eine Rolle geeignet ist. Executive Impact geht weiter: Es stellt sicher, dass diese Führungskraft im konkreten Unternehmenskontext tatsächlich Wirkung entfaltet. Der Prozess beginnt mit einer Wirkungsdefinition vor der Suche und endet erst, wenn Impact nachweisbar entsteht.
Was kostet eine Fehlbesetzung auf Führungsebene wirklich?
Die direkten Kosten liegen beim Drei- bis Fünffachen des Jahresgehalts. Das umfasst Recruiting, Einarbeitung, Abfindung und Nachbesetzung. Hinzu kommen schwerer messbare Verluste: Vertrauen im Team, verpasste Entscheidungsfenster, verzögerte strategische Initiativen. Im Mittelstand, wo Transformationen von wenigen Schlüsselpersonen getragen werden, ist dieser Schaden besonders spürbar.
Was passiert in den ersten 90 Tagen?
Die ersten 90 Tage sind keine Einarbeitungszeit, sondern eine aktive Wirkungsphase. Prioritäten werden geschärft, Erwartungen abgeglichen, Reibungspunkte früh adressiert. EO bleibt über regelmäßige Gespräche im Wirkungsdreieck aktiv eingebunden. Ziel ist immer, dass die neue Führungskraft rasch Wirkung entfaltet.
Für welche Unternehmen ist executive impact® sinnvoll?
Executive Impact ist besonders relevant, wenn viel auf dem Spiel steht: in Transformationsphasen, bei Wachstumsdruck oder hohem Ergebnisdruck. Gerade im Mittelstand, wo kritische Rollen hohe Sichtbarkeit und direkten Einfluss auf das Ergebnis haben, lohnt sich der Ansatz. Aber auch in stabilen Phasen gilt: Impact ist kein Zufallsprodukt.
Wie viel Mehraufwand entsteht für das Unternehmen?
Keiner. Der gesamte Prozess ist so aufgesetzt, dass er Wirkung wahrscheinlich macht, ohne zusätzliche Belastung zu erzeugen. Irritationen werden angesprochen, solange sie noch steuerbar sind. Das entlastet die Organisation, statt ihr zusätzliche Abstimmungsschleifen aufzubürden.
¹ Quellen: McKinsey & Company, Harvard Business Review. Eine Übersicht über die zugrunde liegenden Studien finden Sie hier ↗.
Über EO Executives
Erfolg entsteht durch Menschen. Führungskräften kommt dabei eine zentrale Rolle zu. EO Executives unterstützt Unternehmen dabei, das beste Führungsteam aufzubauen, das sie je hatten.
Mit Executive Impact Advisory bietet EO einen eigenständigen Beratungsansatz, der Executive Search mit strategischem Führungssparring kombiniert. Ziel ist es, die Voraussetzungen zu schaffen, unter denen neue Führungspersönlichkeiten vom ersten Tag an Verantwortung übernehmen und Wirkung entfalten können.
Seit der Gründung im Jahr 1997 begleitet das Unternehmen Kunden weltweit bei der Besetzung und Entwicklung von Führungspositionen. Jedes Mandat liegt in der Verantwortung erfahrener Beraterinnen und Berater, die sowohl ihre Branchen als auch die Erfolgsfaktoren leistungsfähiger Führungsteams kennen.
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