Warum die Besetzung einer Führungsposition noch keine Wirkung garantiert
Verfasst von EO Executives am 29. Januar 2026
Wirkung sichern, nicht nur besetzen
Bis zu 40 % der neu eingesetzten Führungskräfte verfehlen in kritischen Situationen ihre Wirkung. Dieser Beitrag wirft einen frischen Blick auf ein altes Muster: Warum entfaltet Führung oft nicht die Wirkung, die man erwartet? Und was braucht es wirklich, damit Besetzungen tragen – gerade dann, wenn es darauf ankommt?
Wenn Führung trotz passender Besetzung ins Leere läuft
Warum Stellenprofile nicht genügen
Viele Unternehmen gehen davon aus, dass eine gute Besetzung einer neuen Führungskraft automatisch Wirkung entfaltet. Das ist nachvollziehbar und rational gedacht. Und trotzdem ist es eine der häufigsten Ursachen dafür, dass Unternehmen Monate verlieren, obwohl sie vermeintlich alles richtig gemacht haben. Die Führungskraft passt fachlich, die Rolle ist klar beschrieben, der Vertrag unterschrieben. Dennoch bleibt der erwartete Effekt aus.
Wirkung ist nicht delegierbar
Die Ursache liegt in vielen Fällen nicht in der Person, sondern in den Rahmenbedingungen. Wirkung entsteht nicht isoliert durch die Besetzung, sondern im Zusammenspiel mit dem organisationalen System, in das die Rolle eingebettet ist. Was in diesen Situationen oft übersehen wird, ist kein Detail im Auswahlprozess, sondern ein fundamentaler Denkfehler. Führungsrollen werden nach wie vor vorrangig über Stellenprofile definiert: Aufgaben, Anforderungen, Erfahrung, formale Zuständigkeiten. Was dabei oft fehlt, ist eine konsequente Ableitung von der erwarteten Wirkung. Die Frage lautet selten: Was muss sich durch diese Rolle im Unternehmen konkret verändern?
Wirkung wird häufig vermutet, aber nicht gemeinsam gestaltet
Diese Leerstelle bleibt nicht folgenlos. In vielen Fällen wird Wirkung schlicht vorausgesetzt. Die Entscheidung für eine Führungskraft geht mit der stillschweigenden Erwartung einher, dass Ergebnisse nun eintreten. Doch in der Praxis funktioniert das selten. Wirkung lässt sich nicht einseitig übertragen. Sie entsteht nur, wenn das Umfeld aktiv mitgestaltet wird.
Die Statistik, über die kaum jemand spricht
Bis zu 40 % der Führungskräfte verfehlen ihre Wirkung
Zahlreiche Untersuchungen belegen, dass dieses Muster kein Einzelfall ist. Laut McKinsey & Company scheitern rund 30 bis 40 Prozent neu eingesetzter Führungskräfte innerhalb der ersten 18 Monate oder erfüllen die Erwartungen nicht. Besonders hoch ist die Quote bei externen Besetzungen und in Phasen der Transformation. Auch die Harvard Business Review berichtet von ähnlichen Ergebnissen mit Misserfolgsraten von bis zu 50 Prozent – abhängig vom Kontext.
Warum Wirkung selten an der Person scheitert
Diese Zahlen deuten nicht auf schlechte Führungskräfte hin, sondern auf ein systemisches Missverständnis. Unternehmen investieren viel in Auswahlverfahren und Entscheidungen – und behandeln Wirkung dennoch wie ein persönliches Leistungsversprechen. Unter hohem Ergebnisdruck verstärkt sich dieser Fehler. Je angespannter das System, desto weniger trägt das Umfeld automatisch zur Wirksamkeit bei.
Im Zentrum steht dabei nicht mangelnde Kompetenz. Immer wieder zeigt sich: Die Ursache liegt in unklaren Wirkungserwartungen, fehlender geteilter Verantwortung und der irrigen Annahme, Wirkung stelle sich nach der Besetzung von selbst ein.
Was löst Fehlbesetzungen wirklich aus?
Die stille Kostenfalle: Zeit, Glaubwürdigkeit, Momentum
Es entsteht eine paradoxe Situation: Die Besetzung ist formal korrekt, der Lebenslauf überzeugend, die Entscheidung gut begründet. Trotzdem bleibt der Beitrag zur Unternehmensentwicklung hinter den Erwartungen zurück. Nicht, weil die Führungskraft ungeeignet wäre, sondern weil zentrale Fragen zur Wirkung unbeantwortet blieben. Solange diese Denkweise nicht hinterfragt wird, wiederholt sich das Muster – leise, teuer und mit unklarem Ausgang.
Die wahren Kosten einer Fehlbesetzung
Die Auswirkungen solcher Fehleinschätzungen sind erheblich – nicht abstrakt, sondern konkret für die verantwortliche Person. Studien zeigen, dass die Kosten nicht mit Gehalt und Auswahlverfahren enden. Wer auch Trennung, Nachbesetzung, Einarbeitung und indirekte Effekte einbezieht, erkennt die wahre Dimension: verzögerte Entscheidungen, verpasste Chancen, gestoppte Projekte, sinkende Motivation im Team und zunehmende Reibung. Diese Faktoren wirken nicht isoliert, sondern verstärken sich gegenseitig.
Fehlbesetzungen kosten bis zum Fünffachen der Jahresvergütung
In vielen Fällen summieren sich die Gesamtkosten auf das Drei- bis Fünffache der Jahresvergütung – bei kritischen Rollen mit Ergebnisverantwortung teils noch darüber. Für Entscheiderinnen und Entscheider bedeutet das weit mehr als eine Personalfehlentscheidung. Es sind verlorene Monate, in denen Ergebnisse hätten erzielt werden müssen. Es entsteht Erklärungsdruck – gegenüber Eigentümern, Aufsichtsorganen oder Vorständen. Und es wirkt zurück auf die eigene Wirksamkeit. Denn unter Druck lässt sich Wirkung nicht auslagern. Sie fällt zurück.
Transformationsdruck macht Wirkung nicht verhandelbar
Besonders heikel ist diese Dynamik in Transformationsphasen. Ob Post-Merger, Turnaround oder strategischer Umbau – in diesen Situationen geht es nicht um Detailoptimierung, sondern um substanzielle Ergebnisse, die zu definierten Zeitpunkten sichtbar sein müssen. Wenn eine Schlüsselrolle in dieser Phase keine Wirkung entfaltet, entstehen Verzögerungen, die sich nicht erklären lassen. Sie wirken direkt auf Zahlen, Vertrauen und Handlungsspielräume.
40 % Fehlerquote wären in jedem anderen Bereich inakzeptabel
Vergleiche mit anderen Unternehmensbereichen machen das Ausmaß sichtbar: Eine Fehlerquote von 40 Prozent wäre in Produktion, IT oder Qualitätsmanagement undenkbar. Kein Unternehmen würde solche Zahlen akzeptieren, ohne Prozesse und Annahmen zu hinterfragen. Bei Führungsbesetzungen hingegen wird diese Quote seit Jahren stillschweigend toleriert. Genau hier liegt das eigentliche Problem.
executive impact® – Warum die reine Besetzung einer Führungsposition nicht ausreicht
4 Gründe, warum Führung nur im richtigen Kontext wirkt
1. Klassische Auswahlprozesse greifen zu kurz
Der entscheidende Schritt beginnt mit einem Wechsel der Perspektive. Solange Besetzungen als reine Auswahlentscheidungen verstanden werden, bleibt der Fokus auf Lebensläufen und Profilen. Doch die zentrale Frage muss lauten: Kann diese Rolle – in diesem System – die angestrebte Wirkung entfalten?
2. Wirkung ist keine zusätzliche Komplexität, sondern Klarheit
Es geht nicht um mehr Komplexität, sondern um mehr Klarheit. Die relevanten Fragen lauten: Welche Veränderung muss diese Rolle innerhalb der nächsten sechs, zwölf oder 24 Monate bewirken? Welche konkreten Ergebnisse gelten als Erfolg? Erst wenn diese Fragen geklärt sind, entsteht eine belastbare Grundlage für Entscheidungen.
3. Wirkung braucht gemeinsame Verantwortung
Diese Sichtweise verändert den gesamten Prozess. Wirkung wird zur gemeinsamen Verantwortung – vor, während und nach der Besetzung. Entscheider bleiben nicht bloß Auftraggeber einer Suche, sondern gestalten die Voraussetzungen aktiv mit.
4. Klassischer Executive Search endet zu früh
Genau an diesem Punkt greift klassischer Executive Search zu kurz. Die Auswahl steht im Mittelpunkt – doch sie endet dort, wo es entscheidend wird: in der Umsetzungsphase. In Zeiten von Transformation oder Ergebnisdruck genügt das nicht. Entscheidend ist nicht, ob jemand eingestellt wurde, sondern ob Wirkung entsteht. Deshalb braucht es einen neuen Fokus: executive impact®. Das End-to-End Framework von executive impact® vereint alle relevanten Hebel, um Führung wirksam und ergebnisorientiert zu gestalten.
executive impact® – der neue Blick auf die Besetzung von Führungspositionen
Mehr als ein Besetzungsansatz: Die Idee hinter executive impact®
executive impact® beschreibt den messbaren Beitrag einer Führungskraft zum Unternehmenserfolg im konkreten Kontext ihrer Rolle. Im Gegensatz zu klassischen Besetzungsprozessen steht nicht das Profil der Person im Mittelpunkt, sondern die Wirkung, die sie im Zusammenspiel mit der Organisation entfaltet. Entscheidend sind die Ergebnisse, die in den ersten sechs, zwölf oder 24 Monaten erreicht werden sollen, sowie die aktiven Bedingungen, die diese Wirkung ermöglichen.
Wirkung im Mittelpunkt jeder Entscheidung
Wirkung lässt sich nicht nachträglich definieren. Sie gehört an den Anfang. Noch bevor Profile verglichen oder Gespräche geführt werden. Wer klar benennen kann, welche Veränderungen eintreten sollen, schafft die Grundlage für tragfähige Entscheidungen. Wirkung entsteht, wenn Erwartungen konkret formuliert werden. Nur dann lässt sich beurteilen, ob eine Rolle wirklich erfüllt ist.
Wirkung beginnt vor dem ersten Tag
Führung entfaltet sich nicht durch Lebensläufe, sondern durch Kontextverständnis und Zielklarheit. executive impact® richtet den Besetzungsprozess konsequent auf Ergebnisse aus. Entscheiderinnen und Entscheider schaffen frühzeitig die Voraussetzungen dafür. Wirkung beginnt, bevor jemand antritt – und bleibt relevant, wenn die Rolle längst besetzt ist.
Wirkung entsteht nur im Zusammenspiel
Führung entfaltet sich nicht im Alleingang. Im Zentrum steht das Zusammenspiel von Auftraggeber, Berater und Führungskraft. Nicht als Aufteilung von Schuld, wenn es nicht läuft, sondern als bewusste Teilung der Verantwortung für Wirkung. Denn Wirkung entsteht nur dann, wenn alle Beteiligten in die gleiche Richtung arbeiten.
executive impact® – Warum die reine Besetzung einer Führungsposition nicht ausreicht
Fazit
Entscheidend ist nicht die Besetzung. Was wirklich zählt, ist die Wirkung, die sich daraus ergibt.
Ob eine Führungsrolle Wirkung erzielt, entscheidet sich lange vor dem Start. Es braucht Klarheit über das Zielbild, ein gemeinsames Verständnis der Erwartungen und die aktive Gestaltung der Rahmenbedingungen. Genau hier liegt der Unterschied zwischen klassischer Auswahl und echter Wirksamkeit.
Der Erfolg hängt weniger vom Lebenslauf ab als von der Frage, welche Ergebnisse im konkreten Kontext erreicht werden müssen – und was es braucht, damit sie entstehen können. executive impact® stellt genau diese Fragen in den Mittelpunkt:
- Es verändert, wie über die Besetzung von Führungspositionen gedacht wird
- Es erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Führung trägt, wenn es darauf ankommt
- Es reduziert das Risiko, dass trotz guter Auswahl Zeit, Vertrauen und Momentum verloren gehen
Denn am Ende zählt nicht der beste Kandidat.
Sondern das Resultat, das faktisch entstanden ist.
Häufig gestellte Fragen – Wie und wann Führung Wirkung zeigt
Was bedeutet Wirkung im Kontext von Führung?
Wirkung heißt, dass eine Führungskraft innerhalb eines klar definierten Zeitraums messbare Ergebnisse liefert. Es geht nicht um Aktivität, sondern um Veränderung. Wirkung entsteht dann, wenn Führung konkrete Resultate erzeugt, die im Unternehmen spürbar sind.
Warum bleibt Wirkung aus, obwohl die Führungskraft fachlich passt?
Weil Wirkung nicht automatisch aus dem Profil einer Person entsteht. Sie braucht Klarheit über Erwartungen, das richtige Umfeld und aktives Zusammenspiel. Ohne diese Voraussetzungen bleibt auch eine gut besetzte Rolle wirkungslos.
Wie oft verfehlen neue Führungskräfte ihre Wirkung?
Erfahrungen aus Projekten und internationale Studien zeigen: Zwischen 30 und 50 Prozent neuer Führungskräfte erfüllen die Erwartungen nicht. Besonders oft geschieht das bei externen Besetzungen oder in Phasen mit hohem Ergebnisdruck.
Was sind die tatsächlichen Folgen einer Fehlbesetzung?
Eine Fehlbesetzung kostet weit mehr als Zeit und Geld. Sie kostet Vertrauen, Tempo, Handlungsfähigkeit und im Zweifel auch die eigene Glaubwürdigkeit. In kritischen Rollen liegen die Gesamtkosten häufig beim Drei- bis Fünffachen der Jahresvergütung.
Was macht executive impact® erfolgreicher als klassische Auswahlprozesse?
Wir starten nicht beim Profil, sondern bei der Wirkung. Das bedeutet: Wir definieren gemeinsam, welche konkreten Ergebnisse eine Rolle bringen muss. Auf dieser Basis gestalten wir den gesamten Prozess. Die Begleitung endet nicht mit der Besetzung, sondern begleitet die Umsetzung im Zielkontext.
Für welche Situationen ist executive impact® besonders geeignet?
Immer dann, wenn Ergebnisse nicht verhandelbar sind. Also in Transformationen, strategischen Umbauten, Post-Merger-Phasen oder bei kritischen externen Besetzungen. In diesen Kontexten erhöht executive impact® die Trefferquote deutlich und reduziert das Risiko von Fehlentscheidungen spürbar.
Quellenangaben
- McKinsey & Company (2018). Erfolgreicher Übergang in neue Führungspositionen. Quelle ↗
- Forum der Harvard Law School zur Unternehmensführung (2025). Warum Wechsel in der Führungsspitze scheitern – und wie man neue Führungskräfte auf den Erfolg vorbereitet. Quelle ↗
- Carucci, Ron (2017) in der Harvard Business Review. Führungskräfte scheitern bei der Umsetzung von Strategien, weil sie sich zu sehr auf interne Belange konzentrieren. Quelle ↗
- Raval, Anjli (2024) in der Financial Times. Warum es so schwierig ist, die Nachfolge eines CEO richtig zu gestalten. Quelle ↗
- Korn Ferry Institute (2016). Proof Point: Frühindikatoren (Ergebnisse von CEOs / Ausfallquote von CEOs). Quelle ↗
Über EO Executives
Erfolg entsteht durch Führung, die Orientierung gibt und Ergebnisse liefert. EO Executives unterstützt Unternehmen dabei, ein Führungsteam aufzubauen, das messbar und nachhaltig Wirkung erzeugt.
Mit Executive Impact Advisory bieten wir einen eigenständigen Beratungsansatz, der Executive Search mit strategischem Führungssparring kombiniert. Ziel ist es, die Voraussetzungen zu schaffen, unter denen neue Führungspersönlichkeiten vom ersten Tag an Verantwortung übernehmen und Wirkung entfalten können.
Seit der Gründung im Jahr 1997 begleitet das Unternehmen Kunden weltweit bei der Besetzung und Entwicklung von Führungspositionen. Jedes Mandat liegt in der Verantwortung erfahrener Beraterinnen und Berater, die sowohl ihre Branchen als auch die Erfolgsfaktoren leistungsfähiger Führungsteams kennen.
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